Gestion du portefeuille de projets

Cette ligne directrice est destinée au personnel parlementaire, notamment les hauts fonctionnaires qui n'ont pas nécessairement de connaissances techniques en matière d'IA, mais s'impliquent dans la gestion ou le contrôle des projets d'IA.

Cette ligne directrice examine la pratique de la gestion d'un portefeuille de projets d'IA.

La capacité à gérer efficacement un large éventail de projets d'IA est de plus en plus importante à mesure que cette technologie se banalise dans les parlements. En établissant des priorités stratégiques et en mettant en adéquation les projets d'IA avec les objectifs de l'organisation, les parlements peuvent optimiser l'impact de ces projets.

Cette ligne directrice vise donc à doter les parlements des connaissances et outils nécessaires pour faire face aux complexités liées à la gestion d'un portefeuille de projets d'IA, en veillant à ce que ces technologies soient mises en œuvre avec succès et dans le respect des principes éthiques.

La gestion de portefeuille de projets (GPP) désigne la gestion centralisée des programmes, des projets et des activités connexes d'un parlement. Ce concept permet d'atteindre les objectifs stratégiques en optimisant l'affectation des ressources, en compensant les risques et en optimisant la valeur globale.

La gestion du portefeuille de projets d'IA (GPP d'IA) consiste à superviser un large éventail de technologies et d'initiatives d'IA afin d'optimiser les performances et d'atteindre les objectifs stratégiques dans le cadre d'une gouvernance stratégique continue.

L'un des points clés de la GPP d'IA consiste à comprendre que les systèmes d'IA sont conçus pour évoluer dans le temps, en s'adaptant aux nouveaux besoins et circonstances. Avec de multiples grands modèles de langage (LLM) disponibles dans le domaine de l'IA générative, les parlements doivent soigneusement évaluer et sélectionner les technologies d'IA les mieux adaptées à leurs objectifs.

Une gestion efficace de l'IA implique de veiller à ce que les initiatives en la matière soient en adéquation avec les objectifs de l'organisation, tout en accordant la priorité à la transparence, à la redevabilité et aux considérations éthiques. En adoptant une approche proactive de la GPP d'IA, les parlements peuvent exploiter tout le potentiel de l'IA pour stimuler l'innovation, l'efficience et l'efficacité des processus législatifs et de la gouvernance. 

La GPP d'IA est une approche structurée pour sélectionner, hiérarchiser et superviser de manière stratégique les projets d'IA au sein des parlements. Contrairement à la gestion de projet traditionnelle, qui se concentre sur des projets pris dans leur individualité, la GPP d'IA adopte une vision holistique, prenant en compte l'impact collectif des projets d'IA et leur adéquation avec les objectifs et les priorités de l'organisation.

La GPP d'IA consiste essentiellement à identifier, évaluer et hiérarchiser les projets d'IA en fonction de leur valeur potentielle, de leur faisabilité et de leur adéquation avec les objectifs stratégiques. Chaque projet d'IA, potentiel ou existant, peut être évalué en fonction de sept critères clés :

1. Adéquation stratégique : vérifier si le projet est en adéquation avec la stratégie et les objectifs généraux du parlement. Les projets qui contribuent directement à la réalisation des objectifs stratégiques doivent bénéficier d'une priorité plus élevée.
2. Impact mesurable : donner la priorité aux projets dont l'impact est clair, objectif et mesurable afin de garantir un retour sur investissement tangible.
3. Renforcer ou remplacer : déterminer si le projet renforcera les activités humaines actuelles ou s'il remplacera entièrement les processus manuels existants. Les projets qui renforcent l'efficacité ou les capacités humaines doivent être privilégiés par rapport à ceux qui visent uniquement à automatiser les processus existants.
4. Nature du problème : vérifier si le problème auquel on répond se prête à des solutions basées sur l'IA. Les projets en adéquation avec les capacités des technologies de l'IA et qui ont un potentiel évident de résolution de problèmes doivent être prioritaires.
5. Disponibilité des données : évaluer la disponibilité et la qualité des données nécessaires au projet. Les projets pour lesquels les données nécessaires sont déjà disponibles ou qui peuvent être facilement acquises doivent être prioritaires, car la disponibilité des données est essentielle pour l'entraînement et les performances des modèles d'IA.
6. Compétences et capacités technologiques : déterminer si le parlement possède l'infrastructure technologique et les compétences nécessaires pour développer, mettre en œuvre et faire évoluer la solution avec succès. Les projets en adéquation avec les capacités et les compétences technologiques existantes doivent être prioritaires afin de réduire les difficultés de mise en œuvre.
7. Considérations éthiques : enfin, il faut s'assurer que toutes les considérations éthiques – notamment l'atténuation des biais, la protection de la confidentialité et la transparence – ont été minutieusement évaluées pour chaque projet et que le projet est en adéquation avec les valeurs convenues pour l'organisation.

Une fois que le parlement a identifié et évalué les projets d'IA, l'étape suivante consiste à examiner l'ensemble du portefeuille (potentiel) d'IA de l'institution et à hiérarchiser les priorités :

• Évaluer l'adéquation de chaque projet d'IA avec les objectifs stratégiques généraux du parlement et classer les projets en fonction de leur valeur et impact potentiels.
• Évaluer la disponibilité des ressources, les conflits et les contraintes.
• Évaluer les avantages et les risques potentiels de chaque projet d'IA et donner la priorité à ceux dont le rapport risque/retombées positives est favorable.
• Identifier les projets qui représentent des conditions préalables pour d'autres projets ou qui peuvent créer des synergies s'ils sont mis en œuvre ensemble, et privilégier ceux qui libèrent de la valeur dans d'autres projets ou créent un socle pour de futures initiatives.
• Comprendre la dimension temporelle de chaque projet, en recherchant un équilibre entre les gains rapides et la valeur stratégique à long terme.
• Évaluer l'impact de chaque projet sur les principales parties prenantes (internes et externes) et donner la priorité à ceux qui bénéficient d'un soutien important de la part des parties prenantes. 

Il existe de nombreux cadres et normes que les organisations peuvent appliquer pour accompagner la mise en œuvre d'une approche GPP. Quelques exemples sont donnés ci-dessous :

• The Standard for Portfolio Management (SPM) : norme élaborée par le Project Management Institute (PMI).

• Disciplined Agile (DA) : outil, également développé par le PMI, incluant des pratiques de gestion de portefeuille.
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) : autre modèle développé par le PMI.
• Projects IN Controlled Environments (PRINCE2) : méthode de gestion de projet qui a également des implications en matière de gestion de portefeuille.
• Lean Portfolio Management : méthode faisant partie de l'approche Lean-Agile.
• Hoshin Kanri : processus de planification stratégique pouvant être appliqué à la gestion de portefeuille.

• Objectives and Key Results (OKRs) : approche pouvant servir à mettre en adéquation les portefeuilles avec les objectifs de l'organisation.

D'autres approches peuvent être appliquées pour la GPP, notamment le tableau de bord prospectif et la théorie des contraintes.
Les parlements peuvent appliquer leurs méthodologies existantes pour accompagner la GPP d'IA, ou ils peuvent adopter un cadre externe établi qui s'adapte bien à leur culture et à leurs méthodes de travail.

Pour plus d'informations sur l'élaboration ou l'adoption d'un cadre servant à la GPP, voir la sous-ligne directrice Gestion de portefeuille de projets : L'approche STEP.

• Centre pour l'innovation au parlement de l'UIP, Pôle de gouvernance informatique : Framing the development of IT governance for parliaments